McKinsey ha vuelto este pasado mes de abril sobre su ya clásico modelo de influencia para la gestión del cambio en las organizaciones. La nueva publicación se titula The four building blocks of change y lleva la firma de Tessa Basford y Bill Schaninger (McKinsey Quarterly, abril de 2016).
Tiene su origen este modelo, al que ya me he referido antes en este mismo blog (ver El éxito en la gestión del cambio no es un juego de azar), en el artículo The psychology of change management, escrito hace trece años por Emily Lawson y Colin Price (McKinsey Quarterly, junio de 2003).
Su idea central es que, tanto en la investigación académica como en el análisis de las buenas prácticas, se puede verificar que las transformaciones tienen mayores oportunidades de éxito cuando se focalizan en cuatro acciones clave para cambiar actitudes y comportamientos: fomentar el entendimiento y convicción, reforzar los cambios a través de mecanismos formales, desarrollar el talento y las habilidades, y proponer modelos de conducta.
La revolución digital y los cambios en la organización del trabajo han planteado nuevos retos para este enfoque, pero la experiencia de McKinsey demuestra que sigue funcionando.
El reciente artículo al que me refiero es un buen manual de aplicación del modelo, con una completa explicación de cada uno de los cuatro building blocks, con algunos ejemplos interesantes.
La naturaleza humana es la base
Su eficacia no es, por supuesto, casualidad. Si funciona es porque, por vía especulativa o puramente fenomenológica, ha recogido algunas de las claves antropológicas en las que, inevitablemente, debe fundarse cualquier organización de personas que aspire a ser consistente en el tiempo.
Como explica el mismo artículo, la permanencia del modelo de influencia no debiera sorprender: tiene en su base poderosas fuerzas de la naturaleza humana. Por eso, lo que sí debiera sorprender es con cuanta frecuencia los líderes siguen todavía embarcándose en esfuerzos de cambio a gran escala sin enfocarse seriamente en la construcción de convicción o en reforzar mecanismos formales, el desarrollo de capacidades, y la propuesta de modelos de comportamiento.
Es incuestionable, en efecto, que no hay verdadero cambio organizativo sin un cambio en las actitudes y los comportamientos de las personas. Y eso exige entender muy bien qué es una persona, en la unidad y multiplicidad de sus dimensiones, sin duda complejas. Sin reduccionismos psicológicos ni recetas; con toda la profundidad (¡y el asombro!) que la cuestión exige.
McKinsey demuestra una vez más contar con un extraordinario know-how en gestión del cambio en las organizaciones, del que cualquiera podemos aprender muchísimo. No son escasas, además, sus referencias y experiencias sobre la importancia de la implicación de las personas en el cambio, si éste quiere tener éxito.
Profundizar en la raíz, la comprensión y las implicaciones de la participación de las personas en la gestión de las transformaciones organizacionales constituye ahora un desafío de primer orden si queremos dar la respuesta adecuada -a la medida de las exigencias de la dignidad de la persona- a contextos cada vez más confusos y acelerados . Y es que, como recientemente recordaba el Papa Francisco, ya no se trata solo de una era de cambios, sino más bien de un cambio de era que a todos nos interpela.
Jaime Urcelay