En los últimos meses he tenido la suerte de trabajar en un proyecto de consultoría con una organización empresarial del sector servicios. El grupo, nacido hace veinte años, ha crecido muy rápidamente en los últimos cinco, hasta contar hoy con unos 400 empleados distribuidos en 12 centros de trabajo.
La Dirección General ha sido consciente de que su organización está viviendo un momento clave en su desarrollo y es necesario un cambio importante para consolidar lo conseguido y aprovechar de forma sostenible las nuevas oportunidades de crecimiento.
El trabajo con sus directivos ha permitido definir la Identidad y los valores del grupo y responder algunas preguntas poderosas para la definición estratégica. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas han sido analizadas. Otros elementos, como la competencia esencial, los factores clave sobre los que se ha apalancado el éxito hasta ahora, la propuesta de valor o el espacio competitivo (dónde y cómo crecer) han formado parte de la reflexión compartida.
Tengo que reconocer que ha sido estimulante y motivador ir elaborando el mapa que va a soportar la estrategia en los próximos años: las prioridades y los caminos. El trabajo ha sido muy participativo y ha integrado diversas visiones y aportaciones. El equipo de consultores hemos disfrutado y aprendido mucho en este ejercicio.
El conocimiento de esta organización nos ha permitido identificar algunas fortalezas muy arraigadas que se deben aprovechar en el proceso de cambio necesario.
Un estilo de liderazgo ejemplar de la Dirección General, que ha sido transmitido desde los inicios y forma parte de la cultura del grupo. En esta organización todos viven con naturalidad que la esencia del liderazgo es el servicio.
Una marcada orientación al cliente, que es el centro de las miradas de cada empleado y el punto de encuentro de los procesos. Esta competencia se ha identificado como elemento cultural esencial que ha permitido el desarrollo hasta el momento actual y tiene que seguir soportando el mismo en el futuro.
Unos procesos sólidos y asumidos por todas las áreas como parte del modelo de calidad. Lo interesante es que, a la vez, son procesos vivos y abiertos a los ajustes que el diario aprendizaje sobre el cliente pueda demandar.
Estos tres elementos han permitido el crecimiento del grupo, a base de incorporación de unidades de actividad que se han integrado cultural y operativamente manteniendo un alto y común nivel de calidad de servicio.
Alimentar y explotar estas fortalezas facilitará el proceso de cambio necesario, sin duda significativo.
Finalizado el proceso de definición estratégica el output consta de un “mapa”, que incluye las prioridades (“qués”) y los caminos (“cómos”), y de un cuadro de mando integrado por los indicadores que van a evaluar el avance de la estrategia.
Una vez más, la clave son los mandos intermedios
¿Y el desafío de la implantación?.
Como la experiencia nos ha ido enseñando, la implantación no es algo posterior e independiente; tiene que estar incluida en la propia definición de la estrategia.
En todo este proyecto llegamos a la constatación de que, una vez más, la clave para hacer realidad la estrategia son los mandos, situados entre el equipo directivo y los empleados de primera línea, cuarenta personas que llevan a sus espaldas cada día la actividad del grupo.
Y dos son sus principales retos:
De un lado, tienen que comprender y hacer suya la estrategia, traducirla a lo concreto, comunicarla a sus empleados, y asegurar que cada decisión está alineada con ella y que todos los esfuerzos personales y colectivos apuntan en la misma dirección.
Sus tareas habituales cobrarán ahora más sentido (para qué), estarán más orientadas y enfocadas en las prioridades estratégicas. Dirigirán sus equipos con más altura de miras, con más criterio y foco. Esta perspectiva les hará crecer profesionalmente y les exigirá, sin duda, el desarrollo de nuevas competencias.
De otro, para que esto sea posible, se requerirá mayor participación y compromiso de todos los empleados y eso significa desarrollo. El liderazgo de los mandos tendrá que reforzar su orientación al desarrollo de personas (dar contexto, formar, confiar, acompañar, delegar, retar, …).
En definitiva, en esta etapa que se abre la energía de los mandos tiene que orientarse a comprender y traducir la estrategia para alinear los esfuerzos de sus equipos en esa dirección y en desarrollar el potencial de su gente para que su crecimiento posibilite el crecimiento de toda la organización.
Conocer al equipo de mandos y trabajar con ellos ha sido un privilegio y nos ha permitido ratificar, una vez más, que el éxito de un proyecto de cambio parte de la convicción y el liderazgo del equipo directivo y requiere como primera condición la participación y el compromiso de los mandos.
Así lo estamos viviendo.
Miguel Gómez de Agüero