Acaba de ver la luz el informe “Emerging evidence: business performance and the validation of the Human Resources best practices”, elaborado por el Top Employers Institute y el HR Certification Institute (HRCI).
Su propósito es evidenciar cómo las certificaciones de Recursos Humanos (RH) de los mencionados Institutos, tanto a nivel individual como organizativo, tienen una correlación positiva y medible con los resultados de negocio.
Los rankings y certificaciones de RH a nivel organizativo tienen ya un espacio consolidado también en España, con una clara aportación de valor. Son, normalmente, una herramienta básica de employer branding y, en general, de reputación corporativa. Pero, sobre todo, deberían ser una valiosa plataforma para el análisis de datos, el diagnóstico y la definición de planes de mejora. Lamentablemente, creo que no todas las organizaciones los están utilizando bajo este prisma.
Menos visibilidad tienen en nuestro país, a diferencia de lo que ocurre en el mundo anglosajón, las certificaciones profesionales individuales de RH, en cuyo campo es una referencia el citado HRCI. Son llamativos en este sentido los datos aportados en el referido informe sobre la expansión, con carácter general, de estos estándares, en sus diferentes variantes, en los últimos años.
La estandarización de las competencias de RH
Un problema implícito en estas certificaciones profesionales es claramente el de la definición y evaluación estandarizadas del perfil de competencias exigible a un profesional de RH.
Y es que resulta evidente que el oficio de RH es mucho más que un conjunto de conocimientos técnicos, por muy sofisticados que sean los modelos de competencias utilizados como referencia.
Lo diferencial de los mejores profesionales es un especial sentido para descubrir lo que en cada momento toca hacer, en el aquí y ahora, respecto a la gestión de personas en una organización. Las mejores respuestas acaban siendo “soluciones a medida”, a partir de buenos análisis de entorno y del contexto interno de la organización para los que no hay respuestas mecánicas y universales. Es decir, hay mucho de prudencial en la función de RH y eso, normalmente, solo se obtiene por la experiencia vital y profesional bien aprovechada.
Los estudios a los que el informe que comento se refiere, procedentes de la Universidad de Michigan y el RBL Institute, apuntan también a competencias que tienen que ver con la credibilidad personal como generadora de confianza y respeto, en definitiva con el logro de una cierta autoridad moral en la organización. Cuestión, al cabo, de “carácter y de conciencia”.
No es fácil, evidentemente, integrar estas características en un modelo de certificación profesional, aunque HRCI dice conseguirlo a través de la evaluación en los solicitantes de su capacidad para combinar elementos relacionados y la aplicación de juicio crítico a situaciones concretas.
Normalización de las mejores prácticas de RH
Se plantea, en definitiva, el interrogante de si también las mejores prácticas de RH pueden, como ocurre en el mundo de la calidad, normalizarse para después medir de una manera fiable su impacto real en los resultados del negocio.
Parece a priori que siendo el de RH un ámbito que podríamos considerar “subjetivo” –más un arte que una ciencia– las barreras pueden ser importantes. No es fácil reducir a un estándar ámbitos en los que las percepciones, actitudes u opiniones tienen bastante peso.
Por eso, apunta el informe, para muchos directivos conscientes de que las personas y el talento son una clave estratégica para el éxito del negocio, resulta difícil salir de la retórica y descubrir qué hay verdaderamente en esa especie de caja negra de RH con la que conseguir la maximización de la contribución de las personas.
Es más, son muchas las evidencias, como también se subraya en el paper, de que las mejores prácticas de RH no funcionan igual en todas las organizaciones y que aplicadas de forma inexperta pueden incluso ser un freno. Como expresa Mike Myatt en Forbes.com, no existe sustitutivo para “la sabiduría, el discernimiento, la discreción, la experiencia en los temas, la inteligencia y la creatividad”.
Los nuevos modelos disruptivos
Así lo está poniendo también de manifiesto la emergencia de algunas prácticas disruptivas sobre liderazgo y gestión del talento. Algunas compañías están implantado ya modelos atípicos –y, sin duda, seductores- de organización del trabajo. El caso de Netflix con la total autonomía de los trabajadores para decidir sus días de vacaciones, puede resultar paradigmático.
Qué hay de pasajero en todo esto y qué de verdadera transformación es algo que solo el tiempo acabará por decantar. Por de pronto, sí parece necesario observar y conocer estos fenómenos. En un contexto social y cultural radicalmente nuevo, las organizaciones necesitan experimentar con este tipo de iniciativas innovadoras para RH.
Y es que, como subraya el informe, algunos expertos consideran que las mejores soluciones de RH del futuro procederán de líderes con talento capaces de reinventar las mejores prácticas a partir de lo que podría llamarse “pensamiento anómalo”. Algunas de las muestras aportadas por el paper, procedentes de Harvard, Deloitte o Juniper Network, apuntan en esta dirección.
Identificando los factores más decisivos
En todo este contexto, la investigación de cuáles son los factores que pueden hacer crear mayor valor a RH sigue siendo un tema clave. El informe recuerda algunas propuestas recientes:
– La investigación Fuel50 demostró que la práctica de carreras o itinerarios profesionales está asociada a una mejora del 70% en indicadores clave, como son el compromiso, la rotación voluntaria y los beneficios por empleado.
– El Families & Work Institute ha identificado seis factores que predicen niveles más altos de compromiso, satisfacción en el empleo y salud de los empleados: 1. Flexibilidad laboral; 2. Oportunidades de aprender; 3. Autonomía; 4. Apoyo del supervisor; 5. Cultura de confianza; 6. Satisfacción con la retribución, los beneficios sociales y la promoción.
– Consultores de negocio que escriben para la Harvard Business Review identificaron las tres actividades de un CHRO más valoradas por los CEOs: 1. Predicción de los resultados de negocio alcanzables por la plantilla actual; 2. Diagnóstico de problemas: qué impacto tiene RH en la no consecución de las metas de negocio propuestas; 3. Acciones para resituar al personal para solucionar los problemas.
– Fuel50 identifica cuatro atributos que indican que la habilidad de un empleado para rendir en el siguiente nivel: 1. Eficacia; 2. Conciencia de la situación; 3. Agilidad para aprender; 4. Motivación.
La conclsuión final del informe al que me he referido no puede ser otra, evidentemente, que la apreciación de que las certificaciones de RH promovidas por Top Employers Institute y HRCI ofrecen una vía que clarifica y completa la identificación de esos factores más decisivos, de modo que hacen más fácil focalizar los esfuerzos de una manera sistemática y flexible hacia lo que puede traducirse en mejores resultados de negocio.
Un punto de vista que, al menos y con otros, merece la pena considerar.
Jaime Urcelay