Nada se discute ya sobre la necesidad y los beneficios de la comunicación interna en las organizaciones. Hay consenso en que es imprescindible en un plano operativo para conseguir alineamiento y colaboración en los equipos y departamentos y agilidad/velocidad de respuesta. Y consenso en que también es irrenunciable si aspiramos a la dignificación y el compromiso de las personas, a todos los niveles, que hacen que las cosas pasen. En definitiva, la fase del “qué” de la comunicación interna debiera darse ya por superada.
También las características a las que debe responder una comunicación eficaz se han ido desvelando en estos últimos años: personalizada, cercana, multidireccional, oportuna, contínua, fluida, clara, creíble… transparente.
El desafío está en el “cómo” de la comunicación interna
Donde seguimos algo atascados es en el capítulo del “cómo” conseguir una comunicación que, respondiendo a los atributos enunciados, proporcione los importantes beneficios esperados.
Tres son los niveles donde hay que trabajar, de manera simultánea, para conseguir resultados y avances significativos en esta asignatura eternamente pendiente de la comunicación interna: nivel de los individuos-personas-; nivel de los procesos, canales y herramientas -sistemas-; y nivel de los comportamientos colectivos o vigencias organizacionales -cultura-. La convergencia del esfuerzo en los tres niveles y su retroalimentación recíproca harán posible una comunicación interna satisfactoria en la organización.
La comunicación interna como competencia personal
El primer nivel de trabajo es el entrenamiento, persona a persona, de la competencia “comunicación interpersonal”. Una competencia que arranca en las creencias y actitudes y que termina en las habilidades típicas: escucha empática, asertividad, lenguaje verbal y corporal, preguntas poderosas, conversaciones difíciles, dar y recibir feedback, elaborar un plan básico de comunicación, etc.
La competencia “comunicación interpersonal” ha de ser entendida como genérica, es decir, afecta a cualquier nivel de la organización. Evidentemente, cuanto mayor es el impacto de una persona más crítico es que posea la competencia en un nivel satisfactorio. Son clave, en este sentido los directivos, pero casi lo son aun más los mandos intermedios. Invertir en su formación en comunicación interna asegura un retorno espectacular.
La competencia individual “comunicación interpersonal” necesita herramientas, planes y procesos. Y, a la vez, genera cultura organizacional, sobre todo cuando se manifiesta en directivos y mandos.
La comunicación interna como sistema
Para impulsar, facilitar, alinear y medir la comunicación interna tenemos que trabajar también en el nivel sistemas, especialmente a medida que la organización se hace mayor en tamaño, dispersión o complejidad.
Implica elaborar planes y programas, crear canales, proporcionar herramientas y utilizar indicadores. Y, si es necesario, asignar una responsabilidad orgánica de la función “comunicación interna”, en el departamento de recursos humanos… o no.
Las posibilidades aquí son hoy en día inmensas: desde las entrevistas personales, las reuniones de equipo, los desayunos con la dirección, las comunicaciones en cascada o los town halls, al correo electrónico, la intranet, las plantallas de plasma, las video conferencias… hasta llegar a las redes sociales tipo Yammer o Slack, por ejemplo.
Las herramientas canalizan y potencian la competencia individual “comunicación interpersonal” y facilitan la creación de cultura organizacional de comunicación.
La comunicación interna como cultura
El nivel decisivo de la comunicación interna es, obviamente, el de la cultura organizacional. Cuando la comunicación abierta forma parte de nuestra manera de ser colectiva, de nuestros hábitos cotidianos como organización, habremos alcanzado una comunicación interna de altísimo valor añadido, plenamente integrada en nuestros procesos de trabajo y generadora de compromiso, de colaboración dentro de la organización y de velocidad de respuesta a cualquier demanda o necesidad de cambio.
La cultura de comunicación se construye, como hemos visto, desde la competencia individual y desde el sistema de comunicación interna. Pero la cuestión es, cómo sabemos bien, bastante más amplia. La cultura de una organización depende del liderazgo y el ejemplo de directivos y mandos, sostenidos en el tiempo, y depende también, aunque tantas veces se olvide, de la congruencia del resto de políticas y sistemas de la organización. Especialmente de las políticas y sistemas de desempeño, incentivos en sentido amplio y promoción o carreras profesionales.
La cultura de comunicación provoca y sostiene la competencia individual “comunicación interpersonal” y hace fluir los sistemas de comunicación interna, que de otro modo funcionan a medias o directamente mal.
La cultura cierra, en fin, el tan deseable círculo virtuoso de la comunicación interna en las organizaciones.
Jaime Urcelay