BCG study 2021: el futuro del liderazgo tras la crisis del Covid-19

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En tiempos de importantes cambios en la dirección de personas en las organizaciones, los informes de tendencias de Boston Consulting Group (BCG) vienen siendo una valiosa herramienta para comprender mejor hacia dónde vamos.

Avalan estos estudios el prestigio y el rigor metodológico de la firma que los elabora, pero hay también en ellos algo que creo les da un plus de interés: frente a la tentación de los enfoques happy en los temas de personas, esta consultora tiene en su ADN el foco en el rendimiento y la salud financiera de las empresas, con lo que sus orientaciones son una buena ayuda para encontrar los equilibrios necesarios.

El más reciente de estos estudios es el titulado Human-centered leaders are the future of leadership (“Los líderes centrados en lo humano son el futuro del liderazgo”). En él se recogen, de manera sintética, los resultados de una encuesta realizada en octubre de 2020 a 4000 profesionales, de los sectores privado y público, de Francia, España, Gran Bretaña y Alemania. Aporta también algunos insights de profesores e investigadores sobre liderazgo. E, inevitablemente, tiene como telón de fondo la pandemia.

Una combinación de cabeza, corazón y manos

El primer punto de interés de este estudio es su modelo de referencia sobre el liderazgo. Un esquema sencillo, visual y certero. Las investigaciones de BCG a lo largo del tiempo muestran que el liderazgo de éxito es una combinación de 3 Hs: Head, Heart, Hands. La cabeza proporciona visión del futuro y alineamiento en las prioridades. El corazón inspira y empodera a la gente. Las manos ejecutan e innovan con agilidad.

Las compañías que atienden a esas tres dimensiones básicas del liderazgo tienden a ser tres veces mejores que el resto en su rendimiento sostenido. Pero en el contexto anterior a la actual transformación se focalizaban sobre todo en la cabeza (69%) y las manos (44%), descuidando el corazón (25%).

La buena noticia es que los participantes en la encuesta de 2020 han cambiado de foco a la hora de señalar las cualidades que esperan de un buen líder: las del corazón (consideración, empatía y capacidad de escucha), ascienden ahora al 37%; las de la cabeza (priorización y foco en el cliente), descienden al 14%; y las de las manos (toma de decisiones y experimentación de nuevas ideas), al 20%.

La disrupción parece haber llegado también nítidamente al liderazgo en las organizaciones. Hay en definitiva, como se afirma en el estudio, un cambio hacia una valoración cada vez mayor del liderazgo humano, cristalizado con la crisis del Covid-19 y del que ya no hay retorno. La cabeza y las manos tienen que ser manejadas con destreza por cualquier líder, pero por si solas no son suficientes. Un líder visionario y ejecutivo puede llegar a poner en peligro el compromiso de sus equipos si faltan las cualidades humanas. Conectar emocionalmente con la gente, propiciando el desarrollo del equipo y agradeciendo el desempeño personal, se han convertido en condiciones básicas para tener opciones en nuestra sociedad, tan marcadamente individualista.

Las cinco principales cualidades para ser un buen líder, según la encuesta de BCG, están sobre todo centradas en lo humano (Fuente: BCG study 2021, Human-centered…).

¿El líder nace o se hace?

Completan la investigación de BCG algunas interesantes observaciones que merece la pena repasar directamente en el documento resumen.

Rescato aquí solamente la respuesta que los participantes dan a la eterna pregunta de si el líder nace o se hace. El 64% cree que el liderazgo es en parte innato y que puede desarrollarse o adquirirse. Un 24% piensa que puede adquirirse con entrenamiento y experiencia. Solo un 11% sostiene que es fundamentalmente innato, no se puede aprender o es muy difícil hacerlo.

Los expertos, puede leerse también en el estudio, afirman que las competencias del liderazgo se pueden adquirir.

El asunto se presta a un debate muy abierto porque, evidentemente, dependerá de a qué tipo de competencias nos refiramos, sobre todo en un momento en el que -como hemos visto demuestra el estudio de BCG- las cualidades demandadas de los líderes están variando significativamente. No todas las competencias se desarrollan del mismo modo ni son susceptibles de los mismos niveles de aprendizaje o adquisición. Los matices son aquí importantes.

El secreto del éxito del líder es permanecer enamorado

Personalmente no me han sorprendido las principales conclusiones del estudio que he tratado de resumir aquí. Me parece que no son sino el reflejo de la culminación de un proceso de humanización del liderazgo que ya venía de atrás, pese a todas las paradojas y contrastes con las que este fenómeno se desenvuelve en el mundo empresarial. La crisis del Covid-19, sencillamente ha propiciado un contexto en el que ese proceso ha podido cristalizar con más claridad, tal y como de alguna manera apunta BCG.

No he podido dejar de recordar, en este sentido, el llamativo mensaje final del clásico y utilísimo manual de liderazgo de Kouzes y Posner, sobre el que creo es recomendable volver una y otra vez: permanecer enamorado es el secreto del éxito en la vida de un líder. (…) De todas las cosas que sostienen a un líder a lo largo del tiempo, el amor es lo más duradero. (…) El liderazgo no es cosa de la cabeza. El liderazgo es cosa del corazón (2).

Sin duda, semejante panorama merece una mirada positiva y esperanzada. La cuestión clave, que viene a enlazar con lo que apuntaba más arriba sobre el aprendizaje del liderazgo, es cómo desarrollar, en el ámbito empresarial, esas cualidades, esencialmente humanas, que tienen que ver con el cuidado y la solicitud por los demás, la empatía, la colaboración desde la generosidad y el desinterés personal, la humilde capacidad de escucha…

Son cualidades -o mejor, virtudes– que nacen desde el interior profundo de la persona y que sería peligroso sustituir por simples técnicas o habilidades.

Este es, en fin, el gran desafío: cómo podemos educar a los líderes en el amor a los demás y el sentido de la gratuidad en la relación con sus equipos. Cómo hacer posible que ese liderazgo centrado en lo humano de verdad no tenga marcha atrás, cuando la necesidad de cuidado de las personas -para que puedan rendir laboralmente- ya no sea tan patente como lo está siendo durante la pandemia. Cómo hacer, en fin, que los líderes permanezcan enamorados en un entorno que tiende a despreciar la vida del espíritu y en el que solo la utilidad y el beneficio parecen importar.

Jaime Urcelay

(1) Boston Consulting Group: Human-centered leaders are the future of leadership, 2021. Puede descargarse en https://web-assets.bcg.com/b4/67/551c4d9340a78a15ad08db02cf15/bcg-humancenteredleadersarethefutureofleadership-20210204-vf.pdf

(2) Kouzes, J.M. y Posner, B.Z.: El desafío del liderazgo. Cómo hacer realidad cosas extraordinarias en una organización, Editorial Reverté, Barcelona, 2017, sexta edición, págs. 322 y 323.

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