Leading Change, de John P. Kotter (1), es uno de esos clásicos de la literatura de gestión sobre los que conviene volver de vez en cuando, aunque solo sea para disfrutar.
En efecto, el que fue reconocidísimo profesor de Liderazgo en Harvard nos proporciona en esta obra un enfoque de las transformaciones a gran escala que es pura sabiduría práctica, nacida de la experiencia y la capacidad de Kotter para comprender la realidad de las personas, las organizaciones y los entornos.
El modelo de gestión del cambio de los 8 pasos o etapas que el libro desarrolla, se ha juzgado en ocasiones como excesivamente estructurado y rígido. Por mi parte y después de haber trabajado de nuevo el modelo estas últimas semanas, creo que la apreciación no es justa. La propuesta de Kotter lo que sí tiene son, como no puede ser de otra forma, las limitaciones propias de cualquier modelo, especialmente cuando se quiere aplicar a algo tan imprevisible, tan sujeto a multiplicidad de factores, como es la transformación de una empresa o de cualquier organización.
Hay, por contra, en el modelo de los 8 pasos, tanto en la versión de Leading Change como en la revisión a partir del análisis de 34 “historias” que Kotter lleva a cabo años después en The Heart of Change (2), algunas contribuciones fundamentales que creo tienen plena vigencia cuando se afrontan procesos de cambio, es decir, permanentemente…
A ellas quiero referirme a continuación, seleccionando las cinco que a mi juicio son más significativas.
1. El corazón del cambio es el cambio del corazón de la gente
El cambio del corazón de la gente es para Kotter el principal desafío de un proceso de cambio. Algo que, evidentemente, requiere un acercamiento muy realista a la naturaleza humana, entendiendo bien el juego tanto de la racionalidad como de los elementos más emocionales.
La cuestión está muy presente en Leading Change, pero es aún más clarificadora la nueva aproximación al modelo en The Heart of Change, articulada, como antes decía, en una selección de 34 historias reales de cambio derivadas de las 200 entrevistas que Kotter y un equipo de Deloitte realizaron a 200 directivos de más de 90 organizaciones.
Al Prefacio de The Heart of Change pertenece este significativo párrafo:
Nuestro principal descubrimiento es que el problema más importante nunca es la estrategia, la estructura, la cultura o el sistema. Todos estos elementos, y otros, son importantes. Pero el más importante es cambiar el corazón de la gente. Esto es cierto incluso en organizaciones que están muy centradas en el análisis y en las mediciones cuantitativas (…). En los esfuerzos de cambio altamente exitosos, la gente encuentra la forma de ayudar a los demás a ver los problemas o soluciones influyendo en sus emociones, no únicamente en su mente. A partir de ahí, los sentimientos influyen en la conducta lo suficiente como para superar todas las barreras (…). Inversamente, en los casos menos exitosos, este modelo ver-sentir-cambiar, se encuentra con menos frecuencia, e incluso nunca.
2. Los cambios con éxito siguen una secuencia estratégica que hay que respetar
El pionero artículo en la HBR que en 1994 hizo emerger ante el mundo empresarial el novedoso enfoque de Kotter para la gestión del cambio (3), ya apuntaba a la importancia de seguir una secuencia estratégica correcta. Pero es un año después, en The Leading Change, donde encontramos este tema bien cuajado.
No se trata de seguir un orden más o menos mecánico a la hora de abordar una transformación de alcance. Eso es solo una caricatura del modelo de los 8 pasos. Se trata más bien de respetar globalmente una secuencia en las prioridades y las acciones que es, al menos a priori, necesaria para que el conjunto del proceso alcance el resultado esperado. Eso es lo que enseñó a Kotter la experiencia de muchas historias reales en empresas y sectores de todo tipo.
El proceso exitoso de cambio atraviesa una serie de fases que requieren tiempo; hay un flujo en un esfuerzo de cambio satisfactorio y ese flujo, que no siempre es igual, responde a un modelo básico, que es el que nuestro autor refleja en los 8 pasos.
Por supuesto hay continuidad y solape de etapas, pero es un error de dar un paso sin haber afirmado el anterior. Saltarse pasos, destaca Kotter, crea una sensación ilusoria de velocidad que nunca produce un resultado satisfactorio. Un error crítico en cualquiera de las fases puede tener un impacto devastador en el conjunto.
Por ejemplo, empezar a comunicar una nueva visión (paso 4 del modelo) cuando aún no existe suficiente sensación de urgencia de cambio (paso 1), hará muy difícil que los mensajes se comprendan y aceptan. Empezar a remover obstáculos y realizar cambios a cierta escala (pasos 5, 6 y, sobre todo, 7) en la estructura o los sistemas, sin que exista una dirección clara de hacia dónde vamos -en definitiva, una visión- (paso 3) y un equipo suficientemente comprometido con la necesidad de cambio (paso 2), será la mayor parte de las veces un paso casi imposible o con un coste humano inasumible…
3. El cambio se orienta e impulsa desde el Liderazgo, pero el Management también es importante
A Kotter hay que reconocerle el mérito de haber sido uno de los grandes valedores del nuevo enfoque en la dirección de las organizaciones operado, más o menos, en el tránsito de milenio. Una alteración de paradigma que pasa del predominio del Management o gestión (planificar, presupuestar, ejecutar, controlar…) al del Leadership, enfocado al desarrollo (visionar, orientar, inspirar, motivar e impulsar, comunicar, capacitar a otros…). Su libro Qué hacen los Líderes (4) es, en este sentido, una referencia casi imprescindible.
Lógicamente este nuevo planteamiento de la dirección se proyecta en el proceso de gestión del cambio, que exige, en todas sus etapas, una considerable acción de liderazgo.
Pero Kotter, a diferencia de otros enfoques a mi juicio poco pegados a la realidad, no resta valor al Management, particularmente en algunas etapas de su modelo, como son la 6 (“Generar resultados en el corto plazo”) y la 7 (“Consolidar logros y producir más cambios”). Sin Management, en efecto, las cosas no ocurren; y esto, con frecuencia, se olvida o se minusvalora en ciertas aproximaciones en exceso happy…
4. Los ingredientes del proceso de cambio son muchos, pero hay que focalizarse en los más importantes
Son muchos los aspectos que hay que abordar en un proceso de cambio que, por definición, es algo muy complejo y sometido a muchas variables de todo tipo.
Y hay, claro está, muchas aproximaciones posibles a esos aspectos o ingredientes del `proceso de cambio. De ahí que haya diferentes modelos válidos y que, al cabo, sea siempre necesario buscar el mejor mix.
Kotter no desconoce en absoluto todo el conjunto de factores, pero sabe llamar la atención sobre aquellos que considera más críticos o quizá, si tenemos en cuenta la génesis de su modelo en el ya referido artículo pionero de la HBR de 1994, los que al ser olvidados o mal gestionados pueden conducir al fracaso de la transformación buscada.
Malamente podré yo decir aquí algo que supla la lectura directa de la obra de Kotter -en particular, de Leading Change– pero sí quiero destacar el acierto con el que me parece que nuestro profesor trata las diferentes cuestiones que van desfilando por su modelo. Temas como las fuentes de la complacencia en las organizaciones, la relevancia de la confianza en los equipos, la mejor forma de elaborar una visión o los criterios prácticos para una buena comunicación de la visión, me han hecho disfrutar y aprender. Kotter es sentido común en estado puro.
5. Saber interpretar tendencias, anticiparse y adaptarse a ellas
Creo que esta es otra de las grandes lecciones de Kotter en su modelo, en el que se percibe una permanente tensión para tratar de identificar qué es lo que está cambiando a nuestro alrededor y cómo impacta en el funcionamiento de las organizaciones y en nuestra forma de gestionar el cambio
Kotter ha acertado en muchas de las previsiones que recoge en la Parte III de Leading Change (Implications for the Twenty-first Century) y demostró en su posterior artículo en la HBR de 2012 Accelerate! (5) que también su modelo de los 8 pasos necesitaba una adaptación a un entorno distinto, en el que la turbulencia y la volatilidad se han convertido en parte de las reglas del juego.
Nacieron así su modelo de la doble estructura operacional y la conversión de los 8 pasos en los 8 aceleradores del cambio, tan sugerentes desde muchos puntos de vista.
Conclusión
No quiero alargar ya más este comentario del modelo de gestión del cambio de Kotter. Tan sólo insistir en la sugerencia de una lectura directa de este autor, del que tanto se puede aprender y con el que siempre se disfruta por la sencillez y el sentido común de sus planteamientos, su estilo ameno y lleno de ejemplos prácticos y por su encantador sentido del humor.
Jaime Urcelay
(1) Kotter, J.P.: Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
(2) Kotter, J.P. y Cohen, D.S.: The Heart of Change: Real-life stories of how people change their organizations, Harvard Business School Press, Boston, 2002.
(3) Kotter, J.P.: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, Marzo-Abril de 1995.
(4) Kotter, J.P.: Qué hacen los Líderes, Gestión 2000, Barcelona, 2000.
(5) Kotter, J.P.: Accelerate! How the most innovative companies capitalize on today’s
rapid-fire strategic challenges—and still make their numbers, Harvard Business Review, Noviembre de 2012. Este artículo dio lugar al libro Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, publicado en 2014.