Una de las características que habitualmente se señalan para las nuevas organizaciones de gestión avanzada es la desjerarquización. Sus estructuras tienden a ser cada vez más planas –pocos niveles organizativos- para convertirse en redes de roles, informales y flexibles. La autonomía de los individuos y los equipos virtuales cobran cada vez más importancia. El nuevo paradigma es el emprendedor interno. El sugestivo modelo de la holacracia, de Brian Robertson (1), se presenta como el futuro de las organizaciones…
Personalmente siempre he tenido una mirada positiva hacia esta tendencia, en en cuanto implica una superación de las visiones instrumentales y mecanicistas de la persona y un redescubrimiento de su valor único, de su libertad-responsabilidad y de su potencial creativo.
Creo, además, que en la medida en que el nuevo enfoque responde a lo que los seres humanos realmente somos, nos hace funcionar más y mejor, mejorando también el rendimiento y la capacidad-velocidad de adaptación de las organizaciones. En definitiva, las redes son una idea poderosa y necesaria, tal y como afirmó Kotter en Accelerate! (2)
Pero dicho esto, al axioma “la nueva organización: de la jerarquía a las redes informales” –que los consultores solemos presentar de una manera un tanto categórica- le faltan algunos detalles importantes. El axioma es verdad, pero solo una parte de la verdad.
Complementariedad de los dos enfoques
Cuatro son las acotaciones que me parece pueden completar la visión de lo que realmente está pasando en las organizaciones y hacia dónde van.
El primer detalle que suele omitirse es que las redes informales no son un sustitutivo de la jerarquía sino un complemento. La autoridad y un cierto nivel de estructura necesitan seguir existiendo. Dicho de otra manera: el planteamiento correcto no sería “jerarquía o redes” sino “jerarquía y redes”.
Lo explicaba Rick Western en un reciente artículo sobre esta problemática: las jerarquías, pese a su falta de agilidad para afrontar cambios, son una solución efectiva y necesaria para el día a día de las organizaciones, para mantener el tren en la vía. Las redes informales, pese a que introduzcan un cierto grado de confusión en la organización, son una excelente solución para la gestión de la incertidumbre y la velocidad de los procesos de cambio.
Por eso, escribe Western, redes y jerarquías, trabajando de forma concertada, se empujan las unas a las otras para ayudar a la organización a ensanchar su propio potencial, adaptarse a los cambios del mercado, combatir las amenazas emergentes, y evolucionar hacia el tipo de organización generadora de energía que se convierte en una seria ventaja competitiva (3).
La organización dual de Kotter apunta precisamente en esa dirección.
Cuando las redes encubren la jerarquía y producen burocracia
La segunda matización que me parece necesaria nace de una realidad que vengo constatando en la práctica y que Western también señala: la forma en la que en algunas organizaciones se están desarrollando las redes no hace más que encubrir y perpetuar jerarquías, incluso bajo enfoques que las hacen más obstruccionistas del cambio que las jerarquías convencionales. Y, además, se han convertido en una nueva fuente de generación de una burocracia que parecía ya en vías de superación.
Y es que el secreto de la potencia de las redes no está solo en la desaparición de las jerarquías y estructuras formales. Está, sobre todo, en la incorporación de una cultura que las soporta y cuyos atributos tienen que llevar el auto delante: auto-motivación, auto-exigencia, auto-responsabilidad, auto-nomía… O tenerlo implícito: compromiso, creatividad, proactividad, audacia, asunción de riesgos…
Sin esa cultura las redes informales no solo no van a responder a lo que se espera de ellas sino que, en muchos casos, nos complicarán la vida, en el peor sentido.
El liderazgo situacional sigue en pie
En la práctica de consultoría confirmo día a día la vigencia del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Pese a sus años y su sencillez, sigue siendo muy luminoso por su realismo y practicidad.
Aquí nos aporta otro matiz importante al aparente dilema jerarquía o redes informales: no todas las personas tienen en lo profesional el grado de madurez suficiente para funcionar con la autonomía y el compromiso que requieren los equipos virtuales y, en concreto, las redes informales.
Esas personas necesitan un liderazgo directivo que las acompañe en su desempeño y crecimiento, ayudándolas a transitar hasta un nivel de disposición más alto. En ese caso, la jerarquía es indispensable, si quiera sea de modo temporal.
…y, al final, el mundo real
Una última acotación al tema, no menos importante.
Junto a las organizaciones innovadoras en las que la desjerarquización y las redes son ya una realidad, existe todavía un vastísimo tejido empresarial, especialmente de pymes del sector industrial, instalado en modelos jerárquicos de corte prácticamente taylorista al que pilla todavía muy lejos lo que las redes implican.
Un mundo esforzado e importantísimo por su contribución al empleo y la economía, en el que el reto prioritario va a seguir siendo, durante bastante tiempo, el descubrimiento de estilos de liderazgo enfocados al desarrollo de los colaboradores. Que quienes representan la jerarquía –normalmente mandos intermedios- miren al trabajador como persona y sean capaces de crear los ecosistemas de confianza donde todos puedan encontrar su propia motivación, dar lo mejor de sí mismos y crecer en autonomía, creando más valor. O, simplemente, que a la hora de dar instrucciones –el recurso básico de ejercicio formal de la autoridad- sepan hacerlo desde las pautas más elementales de una buena comunicación entre seres humanos.
Jaime Urcelay
(1) Ver www.holaocracy.org
(2) Kotter, J.P.: Accelerate! How the most innovative companies capitalize on today’s rapid-fire strategic challenges—and still make their numbers, Harvard Business Review, Noviembre de 2012. Este artículo dio lugar al libro Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, publicado en 2014.
(3) Western, R.: How networks and hierarchies can coexist and drive success, Chief Executive, febrero de 2018.